Как повысить эффективность Вашего персонала?

Доброго времени суток уважаемые коллеги, наверное каждый руководитель понимает насколько важен каждый из его сотрудников, ведь все прекрасно понимают что бизнес делают люди, а не деньги, поэтому бизнес — это в первую очередь люди. Как включить людей в работу на полную мощность, как завоевать сердца и души ваших сотрудников? Исследуя данный вопрос более детально, мы провели мини-исследование в одном из производственных малых предприятий г.Чистополя (численность персонала более 150 человек), было выявлено множество точек роста для дальнейшего развития персонала организации.

Был проведен следующий анонимный опрос среди сотрудников компании. Работникам было предложено ответить на следующие 18 ключевых вопросов, для определения уровня вовлеченности в работу организации:

1. 1. 1. Я знаю, что от меня требуется в моей работе? 

    

   1. 1. Есть ли у меня необходимые инструменты, материалы, средства, чтобы выполнять свою работу как следует?

    

   1. 1. Есть ли у меня возможности делать то, что я умею наилучшим образом каждый день?

    

   1. 1. За последние семь дней, получил ли я признание или похвалу за хорошую работу?

    

   1. 1. Мой руководитель или кто-либо из компании относится ко мне как личности?

    

   1. 1. Есть ли кто-либо, кто поощряет или поддерживает моё развитие, рост в компании?

    

   1. 1. Считаются ли с моим мнением в компании?

    

   1. 1. Заставляют ли чувствовать меня видение и миссия компании, в которой я работаю, что моя работа важна?

    

   1. 1. Мои коллеги по работе заинтересованы в качественном выполнении своей работы?

    

   1. 1. У меня есть хороший друг на работе?

    

   1. 1. За последние шесть месяцев, я разговаривал с кем-нибудь из компании о моём профессиональном росте и развитии?

    

   1. 1. Есть ли возможности на моей работе обучаться и профессионально расти?

    

   1. 1. Я горжусь тем, что я произвожу?

    

   1. 1. Коллеги гордятся тем, что я произвожу?

    

   1. 1. Значима ли для меня компания, в которой я работаю?

    

   1. 1. Значима ли для меня моя непосредственная работа?

    

   1. 1. Чувствую ли я себя живым в конце рабочего дня?

    

   1. Совпадает ли значение моей работы с моим видением и моей миссией?

Ответы были проиндексированы от 0 до 10, где 0 — означало категорическое нет,10 — утвердительное да.

В результате, опрос дал следующие показатели (отображение ответов небольшого количества сотрудников):

   Из полученной карты ответов видно, что имеется множество положительных показателей. Это свидетельствует о компетентности руководителя данной организации, он умело справляется с задачей управления компанией. Но не всегда это означает, что так на самом деле и есть, так как люди всего лишь так думают. Поэтому необходимо проводить дополнительный анализ так называемых внешних показателей вовлеченности сотрудников в работу по конечным результатам работы. И по ответам видно множество слабых мест в управлении персоналом, так назывемых “красных дыр”, которые должны быть глубоко проанализированы, проработаны и подвергнуты системным изменениям в организации для повышения уровня вовлеченности работников.

   Для того, чтобы увидеть наиболее уязвимые области в управлении вовлеченностью сотрудников, я составил диаграмму ответов по конкретно заданным вопросам и получилось следующая картинка:

1. Четкое понимание своих должностных обязанностей.
2. Наличие всех необходимых инструментов (ресурсов) для выполнения своих обязанностей наилучшим образом.
3. Наличие условий для эффективной работы.
4. Система подкрепления и поощрения хорошо выполненной работы.
5. Отношения между руководителем и подчиненными.
6. Система поощрения и поддержания развития каждого из команды.
7. Ценность сотрудников.
8. Ценность работы, которую выполняет каждый из команды.
9. Ценность качественного выполнения своей работы.
10. Отношения между членами команды.
11. Система обучения, профессионального роста и развития каждого из команды.
12. Наличие возможностей обучаться и профессионально расти.
13. Ценность получаемых результатов в виде произведенной продукции или услуг.
14. Ценность получаемых результатов в виде произведенной продукции или услуг в глазах коллег.
15. Ценность самой компании, в которой трудятся люди.
16. Ценность работы, которую выполняют сотрудники.
17. Гармоничность ценности деятельности, которую осуществляет ежедневно человек с его внутренними ценностями.
18. Гармоничность миссии человека с миссией компании.

   Ответы показывают, что в данной организации совсем не налажена система мотивации и поощрения сотрудников за хорошую работу. Мало уделяется внимания или вовсе не поддерживается развитие каждого члена команды, а значит и всей организации в целом. Не проводится работа по развитию и профессиональному росту сотрудников, а ведь качество выпускаемой продукции и оказываемых услуг, напрямую зависит от исполнителя заказа. Соответственно руководителям подобных компаний следовало бы принять меры по построению системы обучения и развития собственной команды. Только повышение квалификации специалистов, постоянное развитие профессиональных компетенций персонала является залогом успеха фирмы в будущем.

А хотели бы вы так, чтобы ваши сотрудники были полностью вовлечены в процессы деятельности, помогали создавать новые технологии и улучшали действующие бизнес-процессы, развивали компанию, повышали сервис обслуживания и лояльность клиентов, чтобы ваша организация стала саморазвивающейся системой?

Сегодня возможности человека не имеют границ, каждый человек может найти любую информацию, обучиться всему необходимому, так почему же многие избегают перемен?

Иногда стоит честно ответить себе:

Чего я действительно хочу? Что мне это даст? Чего я мотивирован избегать?

Как я реагирую или действую, когда необходимо принять решение?

На чем я сосредотачиваю большую часть внимания? На внутренних рамках сознания или на внешних обстоятельствах?

Знаю ли я, что делать, чтобы начать изменения?

Готов ли я нести ответственность?

Насколько легко я принимаю во внимание даже первые намеки на изменение и развитие?

Как же изменить уровень вовлеченности сотрудников?

Во-первых нужно понимать какие уровни существуют, на каком уровне развития вовлеченности сотрудников в работу находится ваша организация и какую команду вы хотели бы вести за собой в будущем?

Данная схема была построена на основе модели “Внутренней и внешней игры”, разработанной доктором философии, Л. Майклом Холлом. В нарисованной схеме имеются две оси, горизонтальная ось — ось внешней деятельности человека, это действия, поведение человека, его компетенции, профессиональные качества. Вертикальная ось это его внутреннее представление, смыслы, которые человек для себя создает, его знания, значения, мысли, образное мышление. Развиваясь гармонично с обеих сторон человек стремится к самоактуализации, как внутренне, так и внешне.

Существует пять уровней вовлеченности ваших сотрудников в работу организации.

Первый уровень — уровень сопротивления, это когда ваши работники не заинтересованы вообще в выполнении своих обязанностей и делают все лишь бы только от них отстали, как бы для галочки или вообще не хотят вас слушаться, выполнять ваши поручения и свои обязанности, как правило качество работы и эффективность работы всего бизнеса из-за этого сильно страдает. Надежность вашей организации по обязательствам перед клиентами заказчиками можно оценить именно по таким сотрудникам, так как они покажут самые худшие результаты.

Причиной такого поведения и пассивной позиции в работе может быть в следующем: возможно человек пришёл в новый коллектив и не смог установить контакт, либо найти общий язык с коллегами, изначально сформировалось определенное негативное состояние из которого человеку психологически не подкованному самостоятельно выбраться очень трудно, что делает его как бы заложником собственных переживаний, нет необходимых знаний, умений, навыков, опыта и т.д. Также источником данной ситуации может стать низкий уровень подготовки и помощь сотрудникам на ранних этапах, это обучение, наставничество или вовсе отсутствие какой-либо системы вхождения человека в коллектив, во многих успешных компаниях внедрена система обучения и наставничества сотрудников и профессионального роста в компании. К примеру крупные международные компании выделяют до 10% своего годового бюджета на обучение и профессиональный рост своих сотрудников.

Как быть руководителю?

В первую очередь руководителю необходимо видеть суть причин, того что происходит, видеть позитивное намерение человека, почему же на самом деле он так себя ведет, в чем истинная причина такого поведения, возможно уровень доверия сотрудника к руководству не такой высокий, как хотелось бы, поэтому руководитель должен уметь выслушать, услышать и войти в доверие к сотруднику, чтобы человек чувствовал себя в своей тарелке прежде всего приходя на работу, чтобы изменилось его внутреннее состояние сопротивления. Руководителю также крайне желательно давать сотруднику обратную связь высокого качества (ОСВК — из терминологии НЛП), чтобы он чувствовал, что ему доверяют и чтобы он сам доверился руководству, чтобы он понимал, что ему необходимо делать и куда развиваться, на что именно обращать внимание.

Очень хорошо в данном случае помогают качественно, ясно и понятно прописанные регламенты бизнес-процессов, детальные инструкции, либо отснятые обучающие видео инструкции, в которых понятным человеческим языком описано как и что делать и в какой последовательности.

Необходимо поощрять и поддерживать любые попытки человека справиться со своими должностными обязанностями. В общем нужно сделать все, чтобы изменить негативное состояние человека связанное с работой и повысить уровень доверия к компании и руководству. Если же это не помогает, лучшим решением будет распрощаться с сотрудником.

Качественное выполнение данных рекомендаций приведут вашего подчиненного на второй уровень вовлеченности — уровень уступок, чем характерен данный уровень, внешне человек выполняет ваши поручения, что необходимо для работы, но существует внутренний диссонанс, внутреннее сопротивление, он как бы внешне с вами, но внутренне сопротивляется всей своей сущностью выполняемым действиям, и соответственно при любой вашей слабине контроля работа будет запущена и не выполнена, либо все будет делаться медленно, как будто человека заставляют это делать. Человек в данном случае внешне в поведении идет на уступки перед вами, но внутренне никак нет, он с вами категорически не согласен.

Причиной такого поведения, часто скрывается в том, что ценности человека и ценности компании (либо руководителя) далеки друг от друга, это значит что, то чем занимается человек в организации для него не имеет никакого значения, нет никакой ценности в его ежедневных результатах, для него это не важно, а для компании (и руководителя имеет огромную ценность). Он просто это делает, из-за денежной мотивации, либо из-за других жизненных причин.

Что делать в данном случае?

Для того, чтобы повысить уровень вовлечённости сотрудников в данном случае, необходимо, чтобы ценности компании резонировали с ценностями человека, это означает, что человек хорошо понимает что он делает, почему он это делает, для чего он это делает, для кого он это делает, что это даст большему числу людей, и понимает почему это важно для него. Необходимо гармония системы ценностей и интересов человека с корпоративными ценностями компании. Руководителю должен уметь слушать и слышать ценности человека, то что важно для человека, также необходимо принимать и уважать сотрудника как личность, а не как инструмент для достижения целей компании и понимать интересы человека. И только таким образом будет выстроена эффективная работа и качественная отдача от ваших работников.

Эффективными будут следующие способы в ежедневной деятельности организации:

Проведение собраний с целью сонастройки коллектива и отдельных рабочих групп,

Проведение обучающих программ, тренингов и презентаций,

Создание и соблюдение правил установленных в организации (исключение двойных стандартов поведения),

Индивидуальный подход к каждому сотруднику,

Выравнивание систем ценностей за счет создание событий для коллектива (например корпоративные мероприятия, совместные, сплачивающие коллектив мероприятия) и т.д.

Результатом плодотворной работы и внедрения данных рекомендаций станет то, что ваши сотрудники будут работать без внутреннего сопротивления, легко непринужденно, но как же сделать так чтобы люди не просто работали, а искренне желали организации развития и процветания, стали верными своему делу, своей профессии?

Такое происходит на четвертом уровне развития вовлеченности сотрудников — как верность организации, когда ваши сотрудники не просто приходят в компанию по привычке каждый день, а они чувствуют долю ответственности за общее дело, они ощущают сопричастность к чему-то большему и они как правило дают намного больше чем от них требуется в их работе, всегда стремятся сделать лучше и качественнее, добиться больших и лучших результатов, сделать на более высоком уровне, они готовы отстаивать интересы и ценности компании, они гордятся тем, что производят, они с удовольствием рассказывают друзьям знакомым чем они занимаются.

Как добиться таких результатов в вашей организации?

В первую очередь необходимо создавать команды внутри организации, направленные на решение поставленных бизнес задач, сплачивать людей амбициозными целями. Необходимо давать людям долю свободы, самостоятельность в принятии решений, чтобы человек почувствовал, что ему не просто доверяют, а ему доверяют большее. Необходимо чтобы человек был разумом вместе с вами. Например в компании Google, сотрудникам компании доверяют распоряжаться определенным количеством своего рабочего времени так как они хотят, то есть они могут заниматься в это время всем, чем захотят. В маленьких же компаниях, давая определенную свободу лучшим сотрудникам, это можно использовать как дополнительный стимул и мотивацию для остальных сотрудников, чтобы каждый стремился стать лучше чем вчера.

Следующий уровень вовлеченности сотрудников — это уровень приверженности, союзничества, партнерства, на данном уровне сотрудники компании сердцем, душой, телом и разумом полностью погружены в развитие компании, можно сказать, что организация является смыслом жизни и существования человека. Они готовы сделать и будут делать все ради развития и процветания бизнеса.

Для того, чтобы люди почувствовали приверженность определенной идее, необходимо создавать новые смыслы для людей, менять парадигму и стереотипы мышления, давать людям что-то большее, что нельзя потрогать руками, ведь мир не стоит на месте, а постоянно меняется и успех в будущем ждёт тех, кто способен проявлять гибкость и меняться с течением времени.

Конечно же уровень вовлеченности сотрудников является одной из важнейших составляющих построения эффективной бизнес-системы, так как люди делают бизнес. Поэтому улучшение данной системы прямо повлияет на уровень финансовой отдачи от ваших клиентов и заказчиков.

Пусть в вашей организации царит партнерство и союзничество.

Один из величайших философов, Махатма Ганди говорил: “Если хочешь изменить мир, изменись сам”. Благодарю Вас за уделенное время.

C уважением, бизнес-консультант Айрат Гарифуллин.